復盤一下自己九年運營生涯，回顧我的成長之路。

我是從13年畢業，開始做運營，到現在22年，九年時間。

2013.3-2014.9 騰訊的啟蒙

畢業第一份工作在騰訊ECC。ECC是騰訊的電商，前身是拍拍網，我們當時在做的產品是QQ網購。我負責家居類目的類目運營。

類目運營最大的收獲就是做轉化。

大公司在轉化上摳的非常細，我當時的KPI之一是站內巨無霸的點擊率，作為小小的家居類目要和3C業務在同一幀去爭奪曝光，當時就去研究各種家居圖片設計、文案對點擊率的影響，最終也找到了幾個爆款文案，可以和3C手機拼一拼的。這個工作讓我對文案和設計有了一些直覺，看到一個圖，就能大概判斷它的用戶接受度怎么樣，點擊率會如何。

在TX我也需要自己投放qq廣點通的廣告，給類目引流，對ROI負責。我接手的時候，當時主要面向女性，投放家紡類目，一些甜美的四件套，那時候的ROI是0.68。接手后通過摳整個漏斗轉化率，不斷換商品，試各種圖，優化承接頁等，最后把ROI從0.68提升到了1.3。我們公線規定投到1了，就算是達成KPI了。不過我想看還能不能更高，后來有天我突發奇想，是不是可以拿其他品類試一下。于是我開始嘗試投家用的品類，這一試不打緊，立馬起飛，蘇泊爾的鍋，我可以投到4，我印象中一款29.9的usb打火機作為引流款，面向男性，ROI可以到8。這些經歷讓我理解，跳出固有思維模式的重要性，換個品類，換個客群，打開新世界大門。

另一個比較大的成長就是項目管理能力。我從入職3個月后開始做大促PM，先后做了10月大促、11.11、3月大促。每次大促都是一個調動全組，跟進項目的過程，這個過程對我的歷練很大。通過甘特圖，讓項目有條不紊進行，不出差錯。另外我一直覺得我性格上比較內向，不善于溝通，同時對接類目同學、公線同學、設計、研發，每天去參加大促日會，這個對我來說是一個挑戰，當然，我最后也很好的完成了。

騰訊有郵件匯報文化。我們每周都可能有一天的時間在發郵件，老板年終的時候也基于你的郵件來判斷你的產出。所以每一項產出，我們都會以郵件來呈現。這個的好處在于，的確我的寫郵件的邏輯能力有了質的提升。另外你可以看到身邊的人，其他組的同學發的匯報郵件，從中可以學到很多東西，比如做了一個活動，復盤郵件，你會發現有些人寫的是真的到位。那段時間學到了很多。

大廠也有它的問題。由于分工太細，大家都會陷在瑣碎的事情里。當時印象非常深刻的一件事是，Leader開周會問大家，昨天我們類目的GMV是多少，除了其中的一個組員，其他人都沒有答出來。Leader很生氣：你們自己一天天的，自己類目的GMV這種結果指標，都不知道。

還有一件印象很深刻的事情，我們做大促，各個類目都是限定在公線分配的坑位和資源，只有3C類目，和騰訊IEG合作，在游戲中心加了一個賣鼠標賣電腦的廣告，效果不錯。這種合作現在看起來就很正常的，在當時就覺得，他們是怎么想到的。

騰訊這段經歷整體回顧下來，大廠還是給了我一個職業生涯的啟蒙作用，讓我有了基礎的工作能力，做轉化的能力，匯報的能力，邏輯思維，一定的溝通能力和項目管理能力。很可惜，由于公司戰略的原因，在2014年，ECC部門就解散掉了，無法回流，我也被迫離開了很愛的騰訊公司。

2014.9-2015.9 創業的折騰

剛離開騰訊，以為自己很厲害，可能是當時有一些公司給了offer，于是產生了一些錯覺。不過在同學的拉動下，我還是去選擇了創業。那時候智能硬件賽道特別火，我們幾個合伙人，最終決定做一款智能眼罩，幫助人改善睡眠。

東拼西湊，三個合伙人+四個兼職的團隊就出來了。

那時候職能硬件產品業內比較常規的做法就是，上京東眾籌，線下組織粉絲見面會，線上發布會，請些業內名人，找點媒體，搞些倒計時什么的，搞得好像挺熱鬧的。我們也是這么個路數，只不過直到最后，我離開的時候，產品還沒出來。

其實我們有些地方做得挺好，比如說，我們成功地入駐成為了中科院旗下的創業團隊，在中科院的資源扶持下，我們兩次上了高交會，我們上了CCTV1，我們還作為創客代表與胡主席見了面，我們找到了倍輕松的代工廠蒙發利公司給我們做代工。但慘痛的教訓是，我們太嫩了，我們去做一件遠超過我們能力之外的事，將一個眼罩里放上LED燈，還要放芯片，鋰電池，讓人戴著睡覺，要考慮到眼罩的舒適性和安全性，這個工藝的要求對我們來說太高了，甚至國內外都沒有一個類似的案例。于是最終到最后我們這個產品都沒有成功交付。

滑稽的是，我們最后清庫存，把一些里面沒有裝芯片的普通眼罩放到網上賣，幾千個竟然還都賣出去了。我們后來就想，早知道不做智能，就設計一個普通眼罩，申請個專利，我們都能夠自己養活自己。

創業這一年我最大的一個收獲是來自高交會，我在柜臺站了兩天，給路過的人講解我們的產品。我發現運營本質上就是銷售，銷售是面對面，運營是線上的銷售。如果你沒有辦法在線下用1分鐘時間讓一個用戶對你的產品感興趣，那該如何在線上通過一個頁面，讓用戶在10秒內做出個決定呢。

值得一提的是，這一年，我沒有工資，反而把自己攢的十來萬都搭進去了，這個我后來很后悔。創業不是靠激情創業的，一定一定要有收入。

創業的后期，我做了一件事，就是那時候開始運營了這個公眾號。當時的想法特別簡單，就是想驗證一下，憑借自己的能力，能不能把公眾號粉絲量做起來。然后我就開始寫，后來我也的確找到了一些方法，我發現那些大V平臺，他們很缺內容，然后我就去給他們投稿，每次高質量的內容，都會給我帶來50-100的粉絲增長。這個讓我當時比較深刻的意識到資源置換這個的價值。后來我很快做到1100粉左右，我覺得我發現漲粉的訣竅了，目的達到了，就停止了。

這里有個故事必須得講一下，當時和我一起做公眾號的，還有個人，我們幾個人在一個公眾號互助群里，就是相互提攜鼓勵一下的那種。他至今還在做，他的號叫做《廣告狂人》，已然是廣告圈頭部的號了。這事情我后來還挺感慨的。跑題了。。

2015.9-2017.3 房多多的摸索

房多多階段，我開始有了用戶運營思維。

當時一個領導給我很深印象，她說，你做活動要針對流失用戶做，不然你怎么衡量這個用戶活躍是你的活動帶來的，而不是自然過來的。我當時聽楞了，覺得好有道理。那是我第一次接觸用戶運營的理念。在大廠做類目運營，很容易把人做得很窄，只懂得做轉化，對用戶生命周期，用戶運營幾乎沒有什么概念。

房多多的階段應該說是我做運營以來最接近用戶的經歷，當時我們在服務中國20w的中介群體，我幾乎每周都去跑中介門店，去和他們聊天，了解訴求。我們當時也的確開創了不少運營欄目。比如樓盤踩盤直播，這個在當時是屬于業內的首創，再有就是經紀人講堂、經紀人故事包裝，花時間去做經紀人感興趣的內容。

當時在中介運營上我們沒有經費，一分錢經費都沒有，但還是得做活動，我們就去聯合滴滴，滴滴那時候也在推他們的企業滴滴，給我們的經紀人加入企業，提供優先叫車特權，打折之類的。當時我們也聯合小雨傘保險，給經紀人一些保險相關的權益，總之就是去外面拓展一些免費的權益，來寵愛我們的用戶。

我們還做了一些給經紀人炫耀的東西，比如我們在2016年初給中介做了一個工具，他可以上傳照片，上傳文字，生成自己的年度名片，炫耀到朋友圈里。就這個東西，當時有1w中介參與，去生成和自發傳播，經紀人真的會很認真的挑選照片，和感人的文字，把自己的正面形象傳遞給用戶。這個活動很成功，而且我覺得是只有接近了用戶之后才能做出來的東西。

在16年，那時候還沒短視頻，但我們會針對每個樓盤，都會做一套15s的短視頻素材，給中介朋友傳播用。我們團隊一個女孩子，用PPT生成短視頻玩得很6，當時這種生動的短視頻廣告，中介朋友們非常喜歡，他們會直接拿過來發給他們的用戶。

當時我做了不少小而美的事情，效果也都不錯，后來老板說，慶強（我名字），你要是做啥成啥，那你就真的牛逼。這句話我記到現在。

2017.3-2021.3 樂信，與業務一起成長

我一直覺得我職業生涯的前幾年是曲折的，甚至有點被耽誤的，一路跌跌撞撞的過來，沒有人指導，沒有好的土壤持續沉淀，全靠自己摸索，直到我來了樂信，我覺得我繞回來了。

在樂信，那里有我認為個人成長的最好土壤——跟著業務一起成長

樂還款時期

非常有幸，當時我作為初始成員，加入了一個成長性很高的業務，那個業務叫做樂還款，是信用卡代償的模式，和省唄、還唄模式差不多。我是業務的第一個也是唯一一個運營，那時候我們團隊還很小，產研加起來也就10來個人，吃火鍋，就一桌，業務也才上線。這個業務給了我充分的舞臺去發揮我的潛能和實踐我想做的事。

在樂還款這個業務，我的運營生涯終于步上了正軌，完成了運營中多個技能的起步。比如寫tapd，之前類目運營基本不需要寫tapd；比如搭建數據報表；比如通過axure畫交互，慚愧的是，我用axure畫交互還是和當時的實習生學的。

但是上面這些基礎技能都不是什么障礙，學學就會了，重要的還是運營思路。

我一開始從每天發push做起，體會不同的push文案對數據的影響。這個過程特別重要，不要小瞧發push，不同文案的點擊情況直接反應了用戶的需求，靠發push可以培養很好的微觀體感，更好的拿捏用戶的需求。

我很喜歡去研究訂單明細數據，比如我會導出一個用戶所有的交易明細表，我會看一個用戶在一天的幾筆交易先后是怎樣發生的，交易時間間隔，交易了多少錢，去揣測這個用戶當時是怎樣的一個需求場景。研究了足夠多的用戶之后，就可以得出幾個典型的用戶群體的典型行為路徑，這個對我培養微觀體感，熟悉用戶的幫助很大。

小業務一開始主要是做拉新，隨著用戶數越來越多，我開始接觸留存、復購這些概念，于此同時，我開始在腦海中形成了增長模型這樣的理念，這個是我的運營觀的精華所在。通過增長模型，去找業務的切入點，去預測業務的走勢，預測未來的發展。（關于增長模型的具體，可以參考之前我寫的一篇關于企業增長的文章）。

在這個時期，我培養了一個我獨有的工作習慣。我會用一個excel表把業務所有的重要數據都放進來，哪怕系統里有現成的報表有這個數據，我也要復制下來放到我自己的excel表里來維護。我每天早上到公司的第一件事，雷打不動，就是更新我的excel表。復制數據到表里的這個過程，看起來很機械化，但實際上這個過程是不斷提升數據敏感度的過程，數據躺在報表里，你沒什么感覺，但他經過你的復制粘貼，出現在你的excel表里，這個就完全不一樣。而且我會基于我的直覺去做數據加工和發掘新的觀察口徑。后來我的同事們，都說我那是一張萬能的表，什么數據都查得到。

樂還款這個業務一方面讓我形成了基礎的運營習慣和框架，更重要的還是帶給我思維上的躍遷。

關于策略。一開始，我不知道什么是策略。老板開會時候總問，你策略是什么，我說我準備做個xx活動，老板說你的策略，不是問你做什么活動。策略是你的用戶分層，不同用戶，你的打法，活動只是一個工具。這個在當時我并聽不太明白，后來也不知道哪一天，突然就開竅了。懂了。老板問你一條線，你回答了一個點，運營經常犯的錯誤。

關于系統觀。產品經理和研發們很喜歡畫一些框架圖，什么用戶層、應用層、數據層等等，看起來挺玄乎的。我最開始是完全不懂這些，我是典型的發散性思維，對這種規矩的，有邏輯的東西是天然有點抗拒的。我最多就用一些類似思維導圖之類的幫助自己梳理邏輯。后來我嘗試去用框架圖來整理我的工作，一開始是困難枯燥的，但后來用習慣了之后，我發現無比的清晰。以至于我現在都要求下面的同學，把自己負責的模塊都用框架圖來表現出來。這個背后其實是一種系統的方法去梳理當前的復雜問題，將看似發散復雜的問題系統化，模塊化、簡單化，對梳理邏輯非常非常有幫助。這種思維是會受益終身的。

關于產品思維。運營普遍會比較短視，因為要盯著眼前的KPI，活動，數據的波動，就會做一些短期的事情。相反產品的思維是更長期的，多想幾步，比如運營想做的是一個活動，產品想的是這個活動能不能固化，形成模板，或者有些通用組件能力等等。因為形成了這種思維，我也基本上不會做非常短視的決策，一切都是從長期的角度去考慮每一條策略，這個某種程度讓運營工作變得輕松，因為不會花時間去做一些短期有用長期沒什么價值的事。

樂還款從我開始做到后面業務交出去，漲了20倍，用了一年時間。

樂花卡時期

如果說樂還款的階段是給我練練手，形成一些基礎的運營理念，樂花卡這個業務，真的就是對我運營理念的二次驗證了。

這真是一個好業務，復購率天然高，所以整個起量過程幾乎沒有遇到阻力。整個19年，順風順水，一年時間，100倍的增長。

整個過程，基本上是對之前運營理念的一個迭代和升級，在前期我做了很多正確的事情，事實證明這些都特別有效。我在18年底上線了一套策略，這套策略一直用到19年底，到20年還在用，中間基本上沒有做太多調整。后來我也發現，360、騰訊也都在抄我們的模式，甚至抄我們的活動。當時的確是成就感滿滿。

這個時候我已經有自己的團隊了，作為leader我就需要有更多時間去思考，去想更遠一些。這時候我開始發現，這個業務，是有天花板的。

當時最大的一個轉變就是，在這之前我是一個非常追求超出預期的人，比如KPI 60億能做61個億，我絕對不會只做60個億。但后來有一天我突然發現，一個月多做一個億，少做一個億，放到長遠來看沒差別，老板們其實也并不care。可能你這個月沒到，下個月就到了，再不濟三個月后就到了。業務負責人要看得更長遠，一年后，業務的瓶頸在哪里，怎么突破瓶頸，提前布局。因為瓶頸總是會到來。

當時老板給我講了一段，我特別有感觸。她說SUSU你和你的團隊就好像是在耕田，你這一塊田，你耕得再好，它也只是這一塊田，它總有耕完的時候。耕完了，你怎么辦。你應該想得是，讓團隊的人繼續耕田，而你應該去找下一塊田。這個其實就是二次增長曲線的理論。我也是在那個時候，才深刻的體會到。作為業務負責人，深謀遠慮，時刻要有危機感。

樂信帶給我的改變是系統性的。樂信公司說大吧，就那么多人，各個部門尤其是產品運營的同學都很熟悉，說小吧，樂信在做產品上是非常系統和專業的，在行業內是很一流的。所以通過各自跨團隊的溝通，我也學到了非常多，比如用增團隊是怎樣獲客的，平臺團隊是怎樣運營會員的，線下團隊是怎樣的考核模式等等等。看高手做事，你也會受益匪淺。這些讓我對全棧運營的理解大大加深了，有些事雖然沒有自己直接操盤，但基本上都很了解。

在樂花卡做了2年多后，業務還是漲漲漲，但我的焦慮感卻越來越重了，拋開業務層面的原因，我會開始懷疑自己，是我的能力讓業務漲，還是說隨便換個人來做，也能做起來，我只是占了業務的光呢。這個念頭一旦起來，就越來越控制不住，我急迫想找個地方去證明自己。最后我還是沒忍住，我決定去找一個難啃的骨頭，開荒。于是我到了新的公司。

2021.3-至今 出海，認識規律

這是一家出海的公司，負責的是公司的新業務，我剛來的時候app才上線，0用戶。和在樂信做業務有非常大的不一樣，樂信我們做樂花卡的時候，分期樂有1000w的存量用戶可以轉化，但在這里什么都沒有。一切從零開始。

（此處省略一萬字）

經過一年多的嘗試和摸索，業務成功起步了，基本上達成了預期的目標，雖然這個過程中非常艱難，而且過程充滿了各種戲劇性，但最終結果還是好的，我們收獲了一個不錯的處境，在市場中也有了不錯的反響。具體這個過程我就不展開了，就說下這一年多來的感悟。

運營往上做，就體現一個決策能力。在樂信我上面有老板頂著，很多事我可能給個AB方案，老板來拍板，慢慢養成了老板決策的習慣。但現在，沒有人拍板，自己要拍板。一個決策，一個團隊要忙活一個月。這決策錯了怎么辦，自己得頂著，要避免錯誤決策，這個壓力就大多了。我每天的工作就是做決策，每個決策背后，都是對業務深層的理解，對長期局勢的判斷，對數據的把控，對用戶的拿捏，與管理層的博弈。

獨立決策能力，我認為是運營的核心能力，決策該做什么，不該做什么，成長體現在你可獨立決策的內容，越來越高維，越來越復雜，承擔更大的責任。

運營往上做，需要做到更平和穩定。以前的我有點一驚一乍，常常被自己的一個絕妙的idea激動的痛哭流涕，也會因為每一次數據的下跌影響心情。公司有一次請外面的人來做管理培訓，我做一個測試發現，我在順境時和逆境時是完全兩套管理風格。這體現出，心態的波動。這半年我非常努力去提升自己的心態，讓自己內心更強大，讓自己變得平和、穩定。最需要的不是一個善于打順風局的，而是需要一個無論順風逆風，都可以穩定發揮，有明確的確定性的。這個在我看來是一種很高級的境界。我把它總結為一句話：“順境時不飄，自省，看長遠；逆境時蓄力，茍住，等風來。“

接下來這點，是我近兩個月理解特別深刻的，就是要遵循規律。我發現越是高階的人，越講規律。規律是宇宙存在必備的游戲法則，各行各業，都不可避免的要遵循這個法則。現在大家都在說，下一個勢是什么，踩中一個勢，就能飛起來，如何預測這個勢，就是基于規律，基于歷史，這個歷史不僅僅是人類史，也包含金融的發展史、信息的發展史、科學的發展史等等，多學科交叉后，一個叫做多元思維模型的方法，可以讓你可以開始有一個超越常人的判斷，預測接下來的走勢。我目前能感受到這個方向是對的，但真正入門這個需要時間需要個過程，我現在才剛剛起步，還停留在很淺顯的階段。

結尾

最后還是推薦大家課余時多讀讀書，我最近2個月讀了有10來本書，讀書給我帶來最大的收獲就是，讓我有了新的認識世界的視角，有了獨立思考能力，看事情會更接近本質。讀書讓我的內心更加強大，更加平和，更加不懼困難和失敗。讀書讓我感受到了學無止境，讓我感受到，我還遠遠沒有發揮出我的潛能，用更高維的視角看待當前的事物，得出新的答案。讀書讓我激發了能量，這個能量讓人獲得了重生，讓人永遠年輕。