我想和你聊聊騰訊智慧零售發布的一個榜單：T+品牌私域價值榜。

為什么會關注這個榜單？

一提到做私域，很多人就立刻會想到微信，想到騰訊，因為私域的基礎邏輯是社交，而大多數人的社交關系都在微信上，覺得騰訊做私域是專業的，是正規軍。

因此，他們這個關于私域的四力增長模型，就很值得關注。

所以，我特意和騰訊的同學溝通，學習，讓他們用最淺顯的語言幫我們介紹下這個模型。

騰訊同學說，四力增長模型，是過去四年里，騰訊智慧零售與近千家零售企業共同探索數字化轉型實踐，通過服務、支持大量客戶做私域，總結、抽象出來的一個具有普適性的模型。

它能讓我們清晰的了解到，想做好私域，必須從這四個力：組織力、商品力、產品力、運營力，開始。

接下來，我就把騰訊同學關于這四力的介紹分享給你，希望對你有所啟發。

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組織力

首先，我們先說組織力。

企業做私域遇到的問題，最終可能都是組織的問題。

做私域一定會改變一些企業原來的流程，重新分配一些企業原來的利益，尤其是門店的業務，線上、線下、區域之間等等，分配很復雜，這些本質上都是一個企業組織力的問題，任何一個點處理不好，都沒辦法做好私域。

我問騰訊的同學，那該如何提高組織力呢？

比如，這次榜單里的“年度四力標桿”企業，林清軒。

林清軒，決定開始做私域，起因于2020年的新冠疫情。疫情最開始的幾天，林清軒的300多家門店，1700多名導購的業績一直是：零。

林清軒的創始人孫來春說，那時他都開始崩潰了。員工也一樣，擔心公司開不下去了，下個月還能有工資嗎？

那怎么辦？

做私域。讓導購通過朋友圈去賣。

最終成果如何？

就以疫情最嚴重的的武漢地區來說，2020年2月份的營業額同比2019年仍然增長了70%。

不錯的成績。

但是，剛開始，他們私域成交效果并不好。

為什么？

原來，他們發朋友圈的內容，都是市場部提供的一些官方的海報宣傳圖，特別精美，但是沒什么效果，顧客看到這些廣告圖都麻木了。

于是林清軒調整策略，由孫來春直接牽頭，帶著幾個高管再加上市場部抽調的2個人，4個設計，2個文案，一起成立了內容工廠。

生產每天分享到朋友圈的內容。

后來發現，一線門店做出來的鮮活、接地氣的內容，更受顧客喜歡。

（內容前后對比效果圖）

最后，林清軒又在全國選了10個一線店長加入，一起為全國的導購提供每日內容。

林清軒就是這樣，通過一把手直接介入，帶領各高管，協調各部門開始做私域的。

那么林清軒的組織力體現在哪里？

體現在創始人孫來春親自牽頭，也就是我們俗話說的，林清軒把做私域變成了“一把手工程”。

這樣做，就避免了部門之間利益、人員調配的掣肘，可以高度集中資源打大仗。

這次榜單上的品牌，比如蘭蔻、潮宏基等也都是要么CEO、CMO等高管親自帶隊，要么是獨立團隊負責。

當然，每個企業各不相同，并不是每個企業的老板都能親自參與，那怎么辦呢？

我們在過去幾年實踐中，總結出4種私域組織架構模式，除了林清軒這種一把手工程，建立獨立團隊的模式，還有3種模式。

一、市場部主導的模式，優勢是可以結合公司的宣傳資源，有效的做好傳播，但是后面的銷售轉化能力不強，需要加強。

二、線下業務主導模式，優勢是可以結合線下資源營銷，搭建很好的朋友圈、社群營銷，但是劣勢是短期利益導向，受線下利益驅動。

三、電商主導的模式，優勢是可以快速數字化，結合電商平臺等節點做好運營，但是劣勢是與線下協同不夠好。

所以，你可以根據自己企業的定位，從自身業務需求出發，參考和借鑒這4種模式，發揮其優點，彌補缺點，最終提高組織力，做好私域。

了解。確實，很多企業遇到的做私域問題，可能都是組織的問題。

想要做好私域，你要和市場、營銷、供應鏈、線下門店、電商等各部門協同配合，分好利益，這就需要組織上協調好各種資源。

否則在做私域過程中，遇到阻力，你不斷的妥協，組織上不斷調整，最終會導致我們和一開始做私域的愿望相去甚遠。

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商品力

搭建好組織，那就開始做私域吧。

真正開始做，你可能第一要思考的是，賣什么？

如果，你主打的是一個產品和服務，你可能不會遇到這個問題，但是很多人可以賣很多商品，旗下有眾多商品，還有加盟商、渠道商等各種利益分配問題。

那這時，你應該在私域上賣什么，就是你值得好好思考的問題了。

咱們四力模型有解決辦法嗎？

有的。四力模型里，有一個很重要的力，商品力。騰訊的同學繼續說。

什么是商品力？

商品力是你在私域里所賣的商品的搭配能力、定價能力。尤其是當你的商品在線上、線下，多渠道都在售賣的情況下，你如何差異化，這都是你商品力的能力。

比如，我們這次榜單中“年度行業標桿”的泡泡瑪特。

它的私域小程序2021營收8.98億元，年同比增長92.6%。

怎么做到的？

很重要的一點就是，泡泡瑪特把一些尖貨新品選擇在小程序發布。

比如，2021年6月發售的MEGA珍藏系列Space Molly × 海綿寶寶聯名款，限量發售3000體，以抽號的形式購買，吸引了超過100萬人次的參與。

再比如，“SKULL PANDA密林古堡系列”首次公開發售時，6萬件商品在1秒內售罄。

尖貨新品，一般都發行量少，定位是發給重度粉絲及收藏人群，而重社交的私域，就是這部分人群最集中，也是最合適的地方。

而且，因為發行量小，所以，一般會采用抽取的方式。比如上面提到的只有3000體，卻吸引了100萬人次參與，這種分享給好友參與等裂變屬性，也特別適合私域。

所以，泡泡瑪特選擇把尖貨新品放在私域小程序上。

說完泡泡瑪特，我們再說說這次榜單中“年度飛躍標桿”的上榜企業，潮宏基。

說說潮宏基是如何拓寬商品種類做私域直播的。

畢竟，一場直播時間是有限的，推哪個不推哪個，都要做好抉擇。

潮宏基最開始的時候，主推的商品都是價格不高的。因為在過去公域直播中，很少有把價格賣到3000元、5000元以上的。但是基于長期運營私域、服務客戶獲得的信任，私域直播爆發出了巨大的潛能。

比如，推出的3款裸鉆，有6000元、8000元、1.5萬元的大概三種檔次定價。最開始潮宏基認為超過1萬元的產品是來做陪襯的，主銷應該是6000元價位的，后來發現錯了，真正賣得好的是1.5萬元的。

所以，潮宏基調整了直播中的推薦商品，從百元級的秒殺款到2000元內的飾品化珠寶，從6000-8000元價位的特惠產品，再到3-5萬元左右高價位的單鉆、裸鉆都有推薦。偶爾還會針對某場直播推出“國潮”新品。

那結果怎么樣？

就以2021年3月25日的一場直播為例，這場直播最終全渠道銷售突破6000萬，互動量近850萬，觀看量近120萬。

這就是我們四力模型關于商品力的建議。

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產品力

說完商品力，我接著說下產品力。

什么是產品力？

產品力，指的是用戶直接體驗的環節。比如用戶瀏覽小程序時的體驗是否順滑，這直接決定了用戶是否會再次光臨，是否會分享給他的好友。

如果把小程序比喻為你在線下開店，產品力水平就代表了店內設施是否完備，動線設計是否合理，用戶逛店和購物體驗是否舒適且符合習慣或心智預期。

所以，產品力考驗的是你小程序的頁面加載時長、安全性、兼容性、轉化率、留存率等。

你甚至可以說，產品力是你讓私域高效運轉的硬件基礎。

比如，這次上榜“年度行業標桿”的麥當勞。

麥當勞做私域的成績如何？

截至2021年8月，麥當勞中國總會員數已接近2億用戶，其小程序日均訪問量可超過一家中型互聯網企業，來自小程序的交易訂單占總交易額的70%左右。

那么，麥當勞到底是如何做私域的呢？

麥當勞把做私域稱之為“一場用戶旅程的打造”。

什么意思？

就是麥當勞希望整個私域建設都圍繞如何提高用戶體驗上，這對一個擁有2億會員企業的IT基礎設施，提出了一個蠻大的挑戰。

任何產品上的一點點小瑕疵，一點點延遲、不舒服，可能都會被放大2億倍。

麥當勞是如何提高用戶體驗呢？舉幾個例子。

比如，2020年，麥當勞將i麥當勞甜品站、麥當勞游戲、i麥當勞錢包余額、i麥當勞點餐等9個小程序，整合升級為如今的麥當勞小程序。

也就說，2020年以前，作為用戶，你去麥當勞可能會被要求使用好多個小程序來操作，比如點餐用一個，點外賣又要用另一個，這肯定讓你覺得很繁瑣、麻煩。

整合到一起后，這些功能都在一個小程序實現了，你肯定就會覺得很方便。

再比如，麥當勞把發優惠券也設成了千人千券的形式，這樣作為一個都市白領，小資類人群，你可能收到的就是飲品、咖啡券。而作為一個趕時間的上班族，可能給你推送的就是早餐券。

再比如，麥當勞在小程序的操作交互動畫上還更新了多種動效細節，當顧客想要加購一份麥辣雞腿堡，會看到麥辣雞腿堡經過一條拋物線的形狀掉落進購物袋里，甚至可以看出掉落過程中的重力效果。等等

可以說，麥當勞在基礎設施上面，不遺余力優化用戶體驗。只有這樣，你才能真正的讓用戶接觸到你的時候，就像一場愉快的旅程一樣。

總之，產品力是用戶直接感知的環節，直接影響著用戶在私域內的活動、瀏覽以及消費體驗，一定程度上也決定了用戶是否樂于再次光臨。

所以，提高產品力，還有一個非常重要的建議，那就是，你要多站在用戶的角度去體驗、去嘗試、去提升用戶體驗。

哪怕在基礎設施上有一點點小瑕疵，一點點延遲、不舒服，都不要放過，一定要想辦法改進。

這就是提高產品力。

— 4 —

運營力

下面我們繼續說“四力增長模型”最后一個力，運營力。

什么是運營力？

騰訊的同學說，你做私域的時候，一定會遇到“流量在哪？”、“獲取流量后如何有效沉淀為你的私域資產？”“如何有效推動私域用戶轉化”等這些問題。

而解決、優化這些問題的能力，就叫運營力。

我對騰訊的同學說，關于私域，我們聽過太多分享、學到了太多在“術”層面的技巧，比如小程序上增加什么激勵方式引導用戶分享；在話術上總結了多少技巧可以快速和用戶交朋友；等等。

這些當然有用，但這些還是術的層面。

就像你作為某行的專家給別人講課，講得都是術的層面，如何演講、如何把控節奏、甚至如何控制人，這些可能會讓現場很熱鬧。

但是真正的行業資深人士能看出來你專業、底層能力不足的，知道你根基、基礎不牢的。

所以，關于運營力，我們除了這些術的層面，有沒有更底層的邏輯和方法？

騰訊同學說，有的。

就以這次上榜“年度行業標桿”的華住集團為例。

這兩年疫情反復，大家都能理解，對旅游酒店業帶來不小的沖擊，但在國內經營著超7000家酒店的華住集團，這兩年卻還能逆勢增長，華住是怎么做到的？

做私域。在華住內部，他們在談到私域流量的時候，他們說的那個“流”，是留下來的“留”。

為什么？

因為，華住認為，只有留下來的用戶，才是真正的私域用戶，如果沒有留住的話，其實他就是一個過客而已，這不能成為你的私域。

那如何留住用戶呢？

服務。即使我有1000種辦法讓一個用戶進入華住的私域用戶池，但是我只有一種辦法讓他留下來，那就是服務。

如何服務？

華住通過7000加門店的線下場景，讓客人進來之后，基于微信生態內的一些觸點和工具，去提供差異化服務，比如，借充電寶、獲取 wifi 密碼、開發票、掃碼投屏等，進而讓用戶留下來。

那華住留下了多少用戶？

目前華住已積累了1.7億名華住會員。

那這1.7億會員，給華住帶來了什么價值？

華住旗下酒店的直銷占比超過了85%。這讓華住旗下酒店的獲客成本，大大降低。而其他很多酒店，則嚴重依賴OTA網站。

更重要的是，華住的有效會員，一年能貢獻6個晚上的入住。散客能貢獻2個晚上。而OTA（從攜程、同程藝龍等等訂閱而來）客人只貢獻1.1個晚上。

這意味著什么？

意味著華住可以完全掌握自己酒店的定價權，甚至利潤。

為什么這么說？

因為很多酒店，其實都非常依賴OTA客人，但OTA要提成的，這個費率大概是平均房價的15%-25%。

而不少酒店他們的利潤其實也才8%-12%。也就是說，OTA從每間房上賺走的錢，是酒店自己的2倍。

但如果，你擁有了這些留下來的私域用戶，你就不用給OTA付這筆提成錢了。

而華住的會員與OTA入駐之比是6:1.1，這也就意味華住完全掌握了自己酒店的利潤，而不是把利潤交給了OTA。

這就是華住集團通過提高運營力，給用戶提高更好的服務，留住用戶的方式。

最后的話

最后，騰訊的同學說，私域是門慢生意。

因為用戶購買，不單單是因為優惠，更多是基于信賴產生的“好友關系”的喜愛，最后變成習慣。這是一個長期的、緩慢的過程。

但慢生意，更有大未來，就像這次榜單上的企業，圍繞私域做好全域經營的生意布局，確定性的收獲就會如期而至。

畢竟慢慢來，才能比較快。

是的。慢慢來，才能比較快，說得特別好。

這世界上沒有捷徑，大機會時代來臨，還是落在有實力的人身上，而不是機會主義者。

這世上從來沒有什么“悶聲發大財”的好機遇，有的只不過是一步一個腳印地掙扎向上而已。

捷徑，其實都是最遠的彎路。

偷來的巧，其實是致命的拙。

做私域也是一樣。

這四力，組織力、運營力、商品力、產品力、就是做私域底層的能力。

這些，都是童子功。

就像扎馬步、站梅花樁、打銅人陣一樣，是你做私域的時候必須每天練習，長期提高的能力。